MyException - 我的异常网
当前位置:我的异常网» 项目管理 » 【项目管理】 项目管理术语小结 (PMP培训笔记)

【项目管理】 项目管理术语小结 (PMP培训笔记)

www.myexceptions.net  网友分享于:2015-02-02  浏览:0次
【项目管理】 项目管理术语总结 (PMP培训笔记)



1. 项目管理简介



(1) 项目管理定义


项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求;



(2) 现代项目管理


现代项目管理与传统项目管理区别

-- 传统项目管理 (风险) : 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险

-- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期;


现代项目管理特点 : 全球化, 多元化, 专业化;



(3) 项目管理的特点


项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享;



(4) 按项目方式管理


项目方式管理简介

-- 管理方式 : 把日常运作的 许多方面 视为项目, 并运用项目管理技术进行管理;

-- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程;

-- 示例 : 研发过程中, 分为 设计 和 编码工作, 将 设计 和 编码 分开管理;




2. 项目管理知识体系



(1) 项目管理知识领域


项目管理知识领域简介

-- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期;

-- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判;

-- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等;



(2) PMI 与 PMP


PMI 简介 : 全称 Project Management Institute, 美国项目管理协会;

项目管理知识体系指南 (A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;



(3) PMBOK 概览


项目整合管理

-- 启动 : 制定项目章程 (4.1);

-- 规划 : 制定项目管理计划 (4.2);

-- 执行 : 指导与管理项目工作 (4.3);

-- 监控 : 监控项目工作 (4.4), 实施整体变更控制 (4.5);

-- 收尾 : 结束项目或阶段 (4.6);


项目范围管理 : 该管理在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行的过程;

-- 规划 : 规划范围管理 (5.1), 收集需求 (5.2), 定义范围 (5.3), 创建 WBS (5.4);

-- 监控 : 确认范围 (5.5), 控制范围 (5.6);


项目时间管理 : 该管理在 启动 执行 收尾阶段没有执行的过程;

-- 规划 : 规划进度管理 (6.1), 定义活动 (6.2), 排列活动顺序 (6.3), 估算活动资源 (6.4), 估算活动持续时间 (6.5), 制定进度计划 (6.6);

-- 监控 : 监控进度 (6.7);


项目成本管理 : 该管理 在 启动, 执行, 收尾阶段没有执行过程;

-- 规划 : 规划成本管理 (7.1), 估算成本 (7.2), 制定预算 (7.3);

-- 监控 : 监控成本 (7.4);


项目质量管理 : 该管理在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程;

-- 规划 : 规划质量管理 (8.1);

-- 执行 : 实施质量保证 (8.2);

-- 监控 : 控制质量 (8.3);


项目人力资源管理 : 该管理在 启动, 收尾 和 监控 阶段没有可执行的过程;

-- 规划 : 规划人力资源管理 (9.1);

-- 执行 : 组件项目团队 (9.2), 建设项目团队 (9.3), 管理项目团队 (9.4);


项目沟通管理 : 该管理 在 启动 和 收尾阶段没有可执行的过程, 启动 和 收尾阶段就不需要特别关注沟通了;

-- 规划 : 规划沟通管理 (10.1);

-- 执行 : 管理沟通 (10.2);

-- 监控 : 控制沟通 (10.3);


项目风险管理 : 风险管理 只在 规划 和 监控阶段才有;

-- 规划 : 规划风险管理 (11.1), 识别风险 (11.2), 实施定性风险分析 (11.3), 实施定量风险分析 (11.4), 规划风险应对 (11.5);

-- 监控 : 控制风险 (11.6);


项目采购管理 : 启动阶段不需要特别关注采购;

-- 规划 : 规划采购管理 (12.1);

-- 执行 : 实施采购 (12.2);

-- 监控 : 控制采购 (12.3);

-- 收尾 : 结束采购 (12.4);


项目干系人管理

-- 启动 : 识别干系人 (13.1);

-- 规划 : 识别干系人管理 (13.2);

-- 执行 : 管理干系人参与 (13.3);

-- 监控 : 控制干系人参与 (13.4);



(4) 过程


过程简介

-- 过程概念 : 旨在创造最终结果的 系统化的系列活动, 以便对 一个或多个或多个输入 进行加工, 生成 一个或多个输出;

-- 区分 : 项目管理过程 和 产品导向过程;

-- 特征 (ITTO) : 输入 (Input), 工具 (Tool), 技术 (Technology), 输出 (Output);



(5) 十大知识领域



十大知识领域

-- 项目整合管理

-- 项目范围管理;

-- 项目时间管理;

-- 项目成本管理;

-- 项目质量管理;

-- 人力资源管理;

-- 项目沟通管理;

-- 项目风险管理;

-- 项目采购管理;

-- 干系人管理;


串联 : 先进行 项目整合管理, 之后考虑 三重制约因素 范围 时间 成本, 制约因素保证 质量, 对人的管理 人力资源管理沟通管理, 项目执行时进行 风险管理采购管理, 最后 项目干系人管理;



(6) 五大过程组


启动, 规划, 执行, 监控, 收尾;


逻辑关系

-- 顺序关系 : 启动 -> 规划 -> 执行, 监控 -> 收尾;

-- 监控关系 : 规划 <=> 监控, 执行 <=> 监控;

-- 注意 : 收尾必须由监控进行, 不能由 执行 进行, 否则项目会被执行 架空, 而无法保证产品质量;



3. 项目及其特点



(1) 项目与运营对比


项目与运营的相同点

-- 战略相关 : 与组织战略相关;

-- 执行者 : 由人来做;

-- 制约 : 受制约因素的限制;

-- 过程组 : 需要计划, 执行, 监控;


项目与运营不同点

-- 关注重点 : 运营 关注 维持, 项目关注 改变;

-- 任务特征 : 运营 持续 进行重复性 的工作, 项目 执行 独特的和相对独立 的工作;

-- 操作规范 : 运营 现有系统和工作程序, 项目 一次性资源配备 团队激励 和 创新指导;

-- 驱动力 : 运营 效率 和 效果, 项目 最终可交付的成果(最终产品);

-- 评价标准 : 运营 根据 收入 - 支出 评价, 项目 根据 项目绩效 评价;

-- 压力和风险 : 运营 工作是循环的, 一次失败后可以在下次挽救回来, 职能部门经理的压力相对较小; 项目 一次性尝试失败, 往往意味着整个项目失败, 项目经理面对较大压力;



(2) 项目定义


PMP 项目定义 : 为创 造独特产品, 服务 或 成果 而进行的 临时性 工作;


IOS10006 定义 : 由一系列具有 开始 和 结束日期, 相互协调和控制的活动组成的, 通过实施而打到满足时间, 费用 和 资源等约束条件目标的 独特 的过程;




(3) 项目的特点 (一) - 临时性 


项目临时性解析

-- 起点终点 : 每个项目都有明确的 起点 和 终点, 即项目的生命周期;

-- 发起原因 : 机遇或市场机会;

-- 项目团队 : 项目团队的临时性;

-- 注意 : 项目的 持续时间不一定短, 可能项目持续数年或十几年, 项目 成果可能会持续很长时间, 不会是临时的, 可能会持续数百年;



(4) 项目的特点 (二) - 独特性


项目独特性解析

-- 独特产品 : 产品, 服务 或 成果, 及对现有产品线 或 服务进行改进;

-- 差异 : 每个 产品 都有 不确定性 和 差异性;



(5) 项目的特点 (三) - 渐进明细


渐进明细解析

-- 逐步完善 : 产品特征的 逐步完善应正确的项目范围定义 相协调, 特别是在项目据合同实施的情况;

-- 规划类型 : 滚动波浪式规划;



(6) 项目制约因素


进度, 预算, 质量, 资源, 范围, 风险;




(7) 制约因素 与 约束条件


制约因素 : 对 项目, 项目集, 项目组织 或 过程 有 影响 的 限制性因素;

-- 特点 : 任何一个变化, 都 影响其它因素;

-- 渐进明细 : 波浪式规划;

-- 积极沟通;



(8) 项目集 与 项目组合


项目集 : 一组 相互关联被协调管理子项目, 子项目集项目集活动, 以便获得分别管理所无法获得的利益;


项目组合 : 为了 实现战略目标而组合在一起 管理的 项目, 项目集, 子项目组合运营工作;



(9) 项目, 项目集 与 项目组合 关系


项目组合 -> 项目集 -> 项目 关系 : 选择正确的事;

-- 战略与优先级;

-- 渐进明细;

-- 处理请求的变更;

-- 其它项目组合 项目集 或 项目的变更所带来的影响;


项目 -> 项目集 -> 项目组合 关系 : 正确的做事;

-- 绩效报告;

-- 对其它项目组合, 项目集, 项目 有影响的变更请求;





4. 项目声明周期


(1) 项目生命周期


项目生命周期简介

-- 定义 : 项目 从启动到收尾 所经历的一系列阶段;

-- 提供框架 : 为管理项目提供最基本框架;

-- 方法论记录 : 通常记录在项目管理方法论中;

-- 确定调整 : 可根据组织, 行业 或 技术特征 确定 和 调整;



(2) 项目阶段


项目阶段

-- 定义 : 一组 具有逻辑关系项目活动的集合, 通常以 一个或多个可交付成果 的完成为结束;

-- 时间限制 : 开始点, 结束 | 控制点;

-- 公共特征 : 各阶段不同, 需要独特的控制 或 独特的过程, 阶段结束以工作产品的转移 或 移交为标志;



(3) 项目阶段划分


项目阶段划分

-- 定义 : 将项目划分成 合乎逻辑的子集, 有助于项目的 管理, 规划 和 控制;

-- 财务 : 财务资源可用性;

-- 职能 : 职能目标 或 分项目标;

-- 交付物 : 中间结果 或 可交付结果;

-- 标识 : 特定里程碑;



(4) 阶段间的两种关系


顺序关系 : 需求分析 -> 软件设计 -> 编码与测试 ;


交叠关系 (快速跟进) : 设计 -> 建造 -> 交付 ;



(5) 项目生命周期特征


成本积累曲线 : 开始阶段投资少, 执行阶段投资多, 结束阶段投资减少, 投资 与 时间 曲线是抛物先形, 成本积累 - 时间曲线是 S 型;


项目声明周期特征 : 成功完成项目的概率 和 变更纠错成本 依赖与 风险和不确定性 项目干系人的影响 改变项目产品最终特性的能力;



(6) 预测型生命周期


预测型生命周期 (完全计划驱动型生命周期) : 项目声明周期的一种, 在项目生命周期的 早期, 确定 项目范围交付此范围所需的时间 和 成本;

-- 工作不同 : 各个阶段的工作通常有 本质区别;

-- 团队不同 : 团队 组成和所需技能 因阶段而异;

-- 范围变更 : 需要仔细管理范围变更;



(7) 迭代型生命周期 (增量型生命周期)



迭代型(增量型) 生命周期

-- 定义 : 在项目生命周期 早期, 基本确定范围, 但是要随项目团队 对产品理解程度的逐步提高, 例行 修改 时间估算 和 成本估算;

-- 迭代方法 : 迭代方法是通过一系列 重复循环来开发产品, 而增量方法是 逐渐地增加产品功能;



(8) 适应型生命周期


适应型生命周期 (变更驱动 | 敏捷方法)

-- 特点 : 该生命周期 方便变更, 获取 干系人持续的高度参与;

-- 与 迭代型生命周期比较 : 适应型生命周期 包含 迭代型生命周期 概念, 不同之处是 适应型生命周期迭代很快, 大概 2 ~ 4 周迭代一次, 所需的时间 和 资源 是固定的;



(9) 迭代(增量)型生命周期 与 适应型生命周期


迭代型 : 制定 高层框架计划 指导整体实施, 一次 针对一个迭代周期 制定详细的范围描述;


适应型

-- 确定范围 :  将项目的整体范围 分解 为一系列 拟现实的需求拟执行的工作, 由团队确定哪些 最优先项 在下一次迭代中交付;

-- 客户审查 : 每次迭代结束时 应该准备好产品供客户审查, 客户只确认 没有未完成, 不完整不可用的功能, 而非接受交付;



(10) 生命周期选择标准


预测型 :

-- 了解产品 : 充分了解交付的产品;

-- 实践丰富 : 有厚实的行业实践基础;

-- 利于干系人 : 整批一次性交付产品 有利于 干系人;

 

迭代|增量型

-- 范围变化 : 需管理不断变化的目标 和 范围;

-- 降低复杂 : 需要降低目标复杂性;

-- 利于干系人 : 部分交付有利于干系人, 而且不会影响最终 或 整批可交付成果的交付;


适应型 :

-- 快速变化 : 需要应对快速变化的环境;

-- 范围不定 : 难以事先确定需求 和 范围;

-- 利于干系人 : 能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进;



(11) 产品的生命周期


产品生命周期简介

-- 产品生命周期定义 : 产品生命周期 开始于 经营计划, 经过 构思, 到 产品, 到达 日常经营 和 产品 退出市场;

-- 生命周期注意点 : 这里的产品生命周期指的是产品的 市场生命, 经济生命, 而不是 使用生命, 物质生命;

-- 产品生命周期成本 : 研发 10%, 获取 30%, 运营管理 60%;




4. 项目干系人与项目治理



(1) 项目干系人


项目干系人定义 : 能 影响 项目决策, 活动 或 结果个人, 群体 或 组织, 以及会 受 或 自认为 会受 项目解决, 活动 或 结果的个人, 群体 或 组织;



(2) 项目经理 (PM)


项目经理定义 : 由执行组织委派, 领导团队实现项目目标的个人;


项目经理, 职能经理, 运营经理 关注重点区别

-- 项目经理 : 满足 任务需求, 团队需求 和 个人需求;

-- 职能经理 : 专注 管理 和 监督 某个 职能领域 或 业务单元;

-- 运营经理 : 保证该 业务运营的高效性;



(3) 项目经理的职责与能力


项目经理职责

-- 管理干系人 : 管理干系人期望, 平衡干系人利益;

-- 团队管理 : 确保项目团队以专业 和 合作的方式与干系人打交道;

-- 范围管理 : 确定切实可行的项目边界, 在批准的基准内完成项目;


项目经理的能力

-- 能力需求 : 知识能力, 实践能力, 个人能力;

-- 行为有效 : 决定项目经理行为的有效性;

-- 平衡 : 平衡道德因素, 人际技能 和 概念技能;



(4) 项目团队


项目团队简介

-- 定义 : 支持项目经理 执行项目工作, 以实现项目目标的一组人员;

-- 领导者 : 项目经理作为 团队领导者 的角色固定不变;

-- 项目经理组成方式 : 兼职, 全职;

-- 团队角色 : 项目管理人员, 项目人员; 支持专家; 用户 | 客户, 卖方, 业务伙伴;



(5) Sponsor 发起人


发起人简介

-- 定义 : 为 项目 项目集 或 项目组合 提供资源 和 支持 个人或团体, 负责 为成功创造条件;

-- 来源 : 可能来自组织 内部 或 外部;

-- 作用 : 从提出概念 到 项目收尾, 一直 推动项目进展;

-- 交付 : 保证项目结束后, 项目可交付成果 顺利移交;



(6) 项目管理办公室 (PMO)


项目管理办公室简介

-- 定义 : 对与项目相关的 治理过程进行标准化, 并促进 资源, 方法论, 工具 和 技术 共享的一个组织部门;

-- 建立联系 : 在 项目组合, 项目集, 项目公司考评体系 间建立联系;

-- 三种类型 : 支持型, 控制型, 指令型;




(7) PMO 与 项目经理区别



PMO 与 项目经理区别

-- 关注重点 : PM 关注特定项目目标, PMO 关注项目集范围变更;

-- 职责 : PM 控制分配给本项目的资源, PMO 优化利用所有项目共享的组织资源;

-- 管理对象 : PM 管理单个项目的制约因素, PMO 站在组织高度, 管理方法论, 标准, 整体风险|机会, 测量指标 和 项目间的依赖关系;



(8) 客户与用户


客户定义 : 客户是为项目产品, 服务, 或成果付钱的个人 或 团体, 可位于执行组织内部或外部;


客户与用户区别

-- 客户 (出钱) : 批准 和 管理项目产品, 服务 或 成果;

-- 用户 (使用者 VIP) : 使用项目产品, 服务 或 成果;




(9) 其它干系人


其它干系人 : 卖方, 业务伙伴, 职能经理, 运营干系人;



(10) 项目治理


项目治理简介

-- 目的 : 为了保证 项目目标 符合项目发起人 和 项目团队所在的 组织的战略 而做的努力;

-- 确定 : 应根据项目集 或 发起组织的 大环境来 定义 和 调整对项目的治理;

-- 区分 : 应把 项目治理 与 组织治理 分开对待;

-- 生命周期 : 一种符合组织治理的项目监管模式, 覆盖整个项目生命周期;


项目治理的好处

-- 规范 : 规范管理项目, 最大化项目价值, 保证项目符合业务战略;

-- 框架 : 提供框架, 便于 PM 和 发起人制定即满足干系人需求 和 期望, 又符合组织战略目标的决策;

-- 纠偏 : 便于及时 发现和应对偏离;




5. 组织级项目管理


(1) 组织级项目管理


组织级项目管理定义 : 是一种 战略执行框架, 以实现组织战略;


批准项目的原因

-- 市场需求;

-- 战略机会, 业务需求;

-- 社会需要;

-- 环境考虑;

-- 客户要求;

-- 技术进步;

-- 法律要求;



(2) 商业价值



商业价值简介

-- 普遍性 : 每个组织 都有其独特的 商业价值, 其中包含了 有形 和 无形 的成分;

-- 商业价值作用 : 通过有效应用 项目管理, 项目集管理, 项目组合管理 方法, 组织就能够使用使用 可靠, 确定的流程 来实现企业目标, 并从投资中获取更大的商业价值;

-- 商业价值类型 : 有形价值 vs 无形价值;

-- 商业价值周期 : 短期, 中期, 长期;

-- 商业价值实现 : 商业价值的成功实现 始于组合战略规划 和 管理;

-- 商业价值 与 管理 : 应用项目, 项目集 和 项目组合管理技术, 在 组织战略 商业价值 间建立起桥梁;



(3) 项目集管理 与 项目组合管理


项目集管理 : 在项目集中运用 知识, 技能, 工具 和 技术 来满足项目集的要求, 获得 分别管理所无法实现的利益 和 控制;


项目组合管理 : 为了实现战略业务目标 而 组合在一起管理的项目, 项目集, 子项目组合 和 运营工作;




(4) 项目集管理 与 项目组合管理 区别


项目管理管理 与 项目组合管理区别

-- 相关性 : 项目集中的项目通过 产生共同结果 或 整体能力 而相互联系, 项目组合中的项目 或 项目集 不一定 彼此依赖 或 直接相关;

-- 关注点 : 项目集管理 关注 项目间的依赖关系, 项目组合管理 确定 资源分配优先顺序, 确保与组织战略协调一致;

-- 内容 : 项目集管理 协调项目及它的组成部分的 依赖关系和控制, 从而实现既定收益, 项目组合管理 选择正确的项目集 或 项目, 对工作进行 优先排序, 提供所需资源;



(5) 组织驱动因素


组织结构, 组织文化, 组织技术, 人力资源实践



(6) 组织结构


职能型组织 (Founctional Organization)

矩阵型组织 (Matrix Organization)

-- 弱矩阵型组织 (Weak Matrix Organization) : PM < FM;

-- 平衡矩阵型组织 (Balance Matrix Organization) : PM = FM;

-- 强矩阵型组织 (Strong Matrix Organization) : PM > FM;

项目型组织 (Project Organization)

复合型组织 (Composite Organization)



(7) 职能型组织优缺点


职能型组织优点

-- 责任简单 : 简单, 责任 和 授权清晰;

-- 层次明确 : 向一个上级汇报;

-- 沟通明了 : 直线沟通;

-- 培养方便 : 专业人员培养基地;


职能型组织缺点

-- 管理混乱 : 不是单一负责制 (没有 PM);

-- 优先低 : 部门工作优先, 项目驱动力低;

-- 沟通差 : 横向沟通差;

-- 项目局限 : 项目管理难以展开;



(8) 项目型组织的优缺点


项目型组织优点

-- 权限高 : 项目经理全权管理, 有专门资源, 能专心于项目;

-- 驱动高 : 项目驱动力高;

-- 沟通高 : 沟通有效, 决策快捷;


项目型组织缺点

-- 职业性 : 缺乏专业的职业规范;

-- 利用率 : 资源利用率低;

-- 管理难 : 项目后期难于管理;

-- 集权 : 项目经理权力过于集中;

-- 成员归属 : 项目结束后成员归属不定;



(9) 矩阵型组织的优缺点


矩阵型组织优点

-- 目标清晰 : 项目目标清晰;

-- 资源控制 : 改善了资源控制;

-- 解决问题 : 可在广泛征求意见的基础上解决问题;

-- 培养管理 : 利于项目管理技能积累 和 项目经理培养;


矩阵型组织缺点

-- 领导不明 : 多头领导;

-- 责任不明 : 责任不明确, 忠诚度低;

-- 容易冲突 : 易发生项目间的冲突;

-- 制度无效 : 奖励制度往往不起作用;

-- 组织困难 : 组织资源贡献困难;



(10) 弱矩阵型组织


项目促进者 (Project Expeditor) : 没有决策权, 员工助手;

项目协调这 (Project Coordinator) : 向高级别经理汇报, 有一定的决策权;



(11) 基于项目的组织


基于项目的组织

-- 定义 : 创建 临时机构 来实施项目的各种组织形式, 把大部分 活动当作项目 来做, 把 项目凌驾于职能工作之上;

-- 好处 : 减轻组织中的 层级主义 和 官僚主义;



(12) 组织文化


文化规范简介

-- 定义 : 组织成员的共同经验长期积淀形成的群体现象;

-- 启动规划 : 既有项目启动 和 规划的方法;

-- 执行手段 : 可接受的工作执行手段;

-- 决策影响 : 公认的决策制定者, 影响者;


文化规范好处 : 可以学习, 多元文化能力;



(13) 事业环境因素


事业环境因素 : 团队 不能直接控制的, 将对 项目, 项目集 或 项目组合 产生影响, 限制 或 指导 作用各种条件;



(14) 组织过程资产


组织过程资产

-- 定义 : 执行组织所特有的并被其使用的 计划, 流程, 政策, 程序 和 知识库;

-- 来源 : 来自任何项目参与组织;

-- 具体分类 : 流程 与 程序, 共享知识库;




文章评论

做程序猿的老婆应该注意的一些事情
做程序猿的老婆应该注意的一些事情
如何区分一个程序员是“老手“还是“新手“?
如何区分一个程序员是“老手“还是“新手“?
我的丈夫是个程序员
我的丈夫是个程序员
“肮脏的”IT工作排行榜
“肮脏的”IT工作排行榜
程序员最害怕的5件事 你中招了吗?
程序员最害怕的5件事 你中招了吗?
Web开发者需具备的8个好习惯
Web开发者需具备的8个好习惯
2013年中国软件开发者薪资调查报告
2013年中国软件开发者薪资调查报告
当下全球最炙手可热的八位少年创业者
当下全球最炙手可热的八位少年创业者
聊聊HTTPS和SSL/TLS协议
聊聊HTTPS和SSL/TLS协议
Google伦敦新总部 犹如星级庄园
Google伦敦新总部 犹如星级庄园
程序员的鄙视链
程序员的鄙视链
程序员都该阅读的书
程序员都该阅读的书
10个调试和排错的小建议
10个调试和排错的小建议
Java程序员必看电影
Java程序员必看电影
代码女神横空出世
代码女神横空出世
十大编程算法助程序员走上高手之路
十大编程算法助程序员走上高手之路
程序员和编码员之间的区别
程序员和编码员之间的区别
10个帮程序员减压放松的网站
10个帮程序员减压放松的网站
每天工作4小时的程序员
每天工作4小时的程序员
为什么程序员都是夜猫子
为什么程序员都是夜猫子
老美怎么看待阿里赴美上市
老美怎么看待阿里赴美上市
程序员必看的十大电影
程序员必看的十大电影
一个程序员的时间管理
一个程序员的时间管理
团队中“技术大拿”并非越多越好
团队中“技术大拿”并非越多越好
科技史上最臭名昭著的13大罪犯
科技史上最臭名昭著的13大罪犯
写给自己也写给你 自己到底该何去何从
写给自己也写给你 自己到底该何去何从
中美印日四国程序员比较
中美印日四国程序员比较
漫画:程序员的工作
漫画:程序员的工作
初级 vs 高级开发者 哪个性价比更高?
初级 vs 高级开发者 哪个性价比更高?
编程语言是女人
编程语言是女人
我跳槽是因为他们的显示器更大
我跳槽是因为他们的显示器更大
那些争议最大的编程观点
那些争议最大的编程观点
亲爱的项目经理,我恨你
亲爱的项目经理,我恨你
鲜为人知的编程真相
鲜为人知的编程真相
程序员应该关注的一些事儿
程序员应该关注的一些事儿
老程序员的下场
老程序员的下场
60个开发者不容错过的免费资源库
60个开发者不容错过的免费资源库
程序员周末都喜欢做什么?
程序员周末都喜欢做什么?
程序猿的崛起——Growth Hacker
程序猿的崛起——Growth Hacker
Web开发人员为什么越来越懒了?
Web开发人员为什么越来越懒了?
要嫁就嫁程序猿—钱多话少死的早
要嫁就嫁程序猿—钱多话少死的早
不懂技术不要对懂技术的人说这很容易实现
不懂技术不要对懂技术的人说这很容易实现
Java 与 .NET 的平台发展之争
Java 与 .NET 的平台发展之争
如何成为一名黑客
如何成为一名黑客
看13位CEO、创始人和高管如何提高工作效率
看13位CEO、创始人和高管如何提高工作效率
我是如何打败拖延症的
我是如何打败拖延症的
5款最佳正则表达式编辑调试器
5款最佳正则表达式编辑调试器
程序员眼里IE浏览器是什么样的
程序员眼里IE浏览器是什么样的
为啥Android手机总会越用越慢?
为啥Android手机总会越用越慢?
软件开发程序错误异常ExceptionCopyright © 2009-2015 MyException 版权所有